执;又比如,欧洲销售团队抱怨香港总部下达的市场指标脱离实际,而香港总部则觉得欧洲同事工作节奏太慢、不够“狼性”;再比如,与日本供应商开会时,中方团队常常对日方那种冗长繁琐、过于注重礼节的沟通方式感到不耐烦。
这些文化上的差异和误解,如果处理不当,轻则影响工作效率,重则可能导致团队内部产生隔阂甚至分裂。
管理流程与制度的滞后: 原本适用于几十人小团队的、相对灵活甚至有些随意的管理方式,在面对三百人规模的跨国组织时,显得捉襟见肘。项目管理缺乏统一的标准和工具,导致进度跟踪困难,资源分配冲突时有发生;绩效考核标准模糊,难以公平地评价不同地区、不同岗位员工的贡献;财务审批流程虽然在赵晴鸢的推动下有所规范,但在具体执行层面仍然存在各种“特事特办”的情况;人力资源管理更是几乎一片空白,缺乏系统性的入职培训、职业发展规划和跨文化管理机制。
“关键人”风险与知识传承: 公司在核心技术和战略决策上,对林轩个人的依赖依然非常严重。虽然顾维钧、陈家俊、李志远、高志明、王志刚等一批技术大牛的加盟,分担了部分研发压力,但许多最关键的技术方向把握、难题攻克,仍然需要林轩亲自出马。一旦林轩分身乏术或者出现决策失误,后果不堪设想。同时,随着团队规模的扩大和人员流动性的增加,如何将核心技术、项目经验、以及启明芯独特的创新文化有效地传承下去,也成为了一个亟待解决的问题。
面对这些如同“青春期烦恼”一般、伴随着快速成长而来的管理挑战,赵晴鸢再次展现了她作为顶级专业管理者的价值。她知道,仅仅依靠林轩的个人魅力和技术的领先是远远不够的,启明芯要想真正成为一家基业长青的世界级公司,必须尽快建立起一套与之规模相匹配的、规范化、系统化、国际化的管理体系。
在获得林轩的充分授权后,赵晴鸢开始大刀阔斧地进行内部“管理革命”:
建立全球一体化的沟通与协作平台: 她主导引入了一套在当时相对先进的企业内部协同办公系统(可能是lot notes的早期版本,或者自行开发+整合),集成了邮件、日历、文档共享、项目管理等功能,并强制要求所有跨地域项目必