2007年深秋，上海的梧桐树在寒风中簌簌落叶，李氏集团总部大楼的电梯间却挤满了神色匆匆的员工。李阳站在38层的落地窗前，看着楼下蚂蚁般忙碌的人群，手机里接连弹出三条未读消息：研发部抱怨市场部提供的客户需求数据滞后，生产部投诉采购部物料延迟，海外事业部催促国内尽快协调技术支援。智能手环监测到他的心率正在升高，这个细微的震动提醒着他：企业这艘巨轮，正在管理的暗礁前摇晃。
\"李总，上周的跨部门会议又开成了扯皮大会。\"助理小王抱着一摞文件跟进办公室，报表边缘被翻得卷起毛边，\"德国项目的标书因为三个部门数据对不上，差点错过提交时间。\"会议室的智能屏自动亮起，显示着令人触目惊心的效率数据：平均每个项目审批需经过17个节点，跨部门协作响应时间长达32天。
深夜的战略会议室，李阳召集核心高管。全息投影中，企业组织架构图像一团纠缠的乱麻，部门间的汇报线错综复杂。\"我们现在的管理模式，就像用自行车链条驱动高铁。\"他用激光笔重重划过\"矩阵式管理\"模块，\"当初为了灵活调配资源设立的交叉汇报机制，现在成了推诿责任的温床。\"
引入erp管理系统的决定遭到了强烈反对。财务部老周第一个跳出来：\"那些洋软件根本不适合中国企业！记得2003年上的oa系统吗？最后还不是成了摆设！\"生产部主管也跟着附和：\"我们的老技工连电脑都用不利索，怎么可能玩转智能管理？\"会议室里，支持改革的少壮派和保守的老员工形成鲜明对立，空气仿佛凝固。
李阳没有急于反驳，而是启动全息投影，播放了一段暗访视频：仓库管理员在纸质账本上密密麻麻地记录库存，半小时后，另一名员工抱着相同的表格来核对数据；研发中心的样品室里，技术员翻找某个零件时，几乎搬空了整个货架。\"看到了吗？\"他的声音低沉而有力，\"我们每天在无效沟通和重复劳动中浪费的成本，足够新开一条生产线。\"
改革从组织架构重组开始。李阳大胆推行\"事业部制\"，将分散的资源整合为智能设备、海外业务、创新孵化三大核心板块，每个事业部拥有独立的决策权。但这个决定触动了部分老员工的